Es gibt Entscheidungen, die in Unternehmen kaum jemand infrage stellt. Eine davon ist die Senkung von Kosten. Ihre Vorzüge sind bemerkenswert. Sie ist berechenbar, messbar und lässt sich in nahezu jeder Sitzung überzeugend darstellen. Ihr Ergebnis erscheint in einer vertrauten Zeile der Gewinn-und-Verlust-Rechnung. Andere Entscheidungen sind weniger entgegenkommend. Ein neuer Markt könnte sich entwickeln. Ein Produkt könnte Kunden finden. Eine Investition könnte sich auszahlen. Vielleicht in zwei Jahren, vielleicht später. Vielleicht auch gar nicht. Dafür braucht es Annahmen. Und jemanden, der bereit ist, für sie einzustehen. Die Kostensenkung verlangt zunächst weniger Vertrauen in die Zukunft. Man kann eine Abteilung verkleinern, eine Produktlinie einstellen oder eine Fertigung schließen, ohne vorher beantworten zu müssen, wie das Unternehmen in fünf Jahren sein Geld verdienen soll. Das macht sie in schwierigen Zeiten besonders attraktiv. Und manchmal ist sie schlicht notwendig. Ein Unternehmen, das seine Kosten nicht mehr tragen kann, wird sich um seine langfristigen Möglichkeiten irgendwann keine Gedanken mehr machen müssen. Die Schwierigkeit beginnt an einer anderen Stelle. Wenn eine Maschine stillgelegt wird, kennt man gewöhnlich ihre laufenden Kosten. Man weiß, wie viel Strom sie verbraucht, welche Wartung sie benötigt und wie stark sie ausgelastet ist. Schwieriger ist die Frage, welche Aufträge man mit ihr in drei Jahren noch hätte fertigen können. Bei einem eingestellten Produkt ist die Rechnung ähnlich. Seine bisherigen Umsätze, Deckungsbeiträge und Entwicklungskosten sind dokumentiert. Auch die Einsparungen lassen sich kalkulieren. Ein Kunde, der dieses Produkt in zwei Jahren gebraucht hätte, erscheint in keiner der üblichen Auswertungen. Er hat schließlich noch nichts bestellt. Vielleicht hätte er es auch niemals getan. Ein Vertriebsmitarbeiter, der diesen Kunden seit fünfzehn Jahren kennt, könnte dazu eine Meinung haben. Sie wird allerdings seltener in einer Tabellenkalkulation stehen. Die eine Seite vertraut auf Zahlen. Die andere auf Erfahrung, Erwartungen und gelegentlich auch Hoffnung. Beide können täuschen. Vertriebsmenschen neigen dazu, Möglichkeiten für Umsätze zu halten. Kaufleute halten nicht bezifferbare Möglichkeiten mitunter für wirtschaftlich unerheblich. Die erste Verwechslung kostet Geld. Die zweite möglicherweise die Zukunft. Unter wirtschaftlichem Druck haben Argumente einen Vorteil, deren Wirkung sich bereits im nächsten Monatsbericht zeigt. Eine stillgelegte Fertigung verursacht keine laufenden Produktionskosten mehr. Ein eingestelltes Entwicklungsprojekt benötigt kein weiteres Budget. Mit einer kleineren Belegschaft sinkt gewöhnlich der Personalaufwand. Was an Fähigkeiten, Beziehungen und künftigen Möglichkeiten verloren geht, wird nicht auf dieselbe Weise erfasst. Das bedeutet nicht, dass diese Verluste größer sein müssen als die Einsparungen. Es bedeutet nur, dass sie anders sichtbar werden. Manchmal erst Jahre später. Und manchmal so, dass sich kaum noch jemand an die ursprüngliche Entscheidung erinnert. Dann fehlen plötzlich Produkte, Erfahrungen oder technische Fähigkeiten. Kunden wenden sich anderswohin. Neue Projekte lassen sich nicht mehr realisieren. Vielleicht liegt es an einer längst vergessenen Entscheidung. Vielleicht hat sich der Markt einfach anders entwickelt. In der Zwischenzeit wurden Monatsberichte geschrieben, Ergebnisse verglichen und Budgets eingehalten. Die Buchhaltung hat ihre Arbeit gemacht. Das ist schließlich ihre Aufgabe.